Ik weet niet wat ik hiermee aan moet

“Ik weet niet wat ik hiermee aan moet.”
Met die woorden begint Nick zijn verhaal bij vertrouwenspersoon Judy. Nick is leidinggevende. Zichtbaar gespannen. Hij zoekt woorden, weegt zijn zinnen.
“Jij hebt toch ook een adviserende rol? Daar kunnen wij als leidinggevenden toch gebruik van maken?”
Die vraag vormt de kern van deze column.

Nick vertelt over een teamuitje. Na de lunch stond er een workshop ‘naakt-schilderen’ op het programma. Door de organisatie geregeld. Eén van zijn medewerkers, Christa, wilde niet meedoen. Ze vond het niets en belde haar vriend om haar op te halen.

Nick snapte dat het misschien “niet helemaal haar ding” was, maar haar reactie vond hij ongemakkelijk. Bij doorvragen zelfs “over de top”.
“Ze kijkt ’s avonds Temptation Island, maar hier is een blote borst ineens over de grens. Dat snap ik niet.”
Dat zei hij natuurlijk niet tegen haar. Maar het ging wel door zijn hoofd.

De volgende dag maakte hij een afspraak met Christa. Ze begon vrijwel meteen te huilen.
“Ik voelde me daardoor eigenlijk meteen onveilig als leidinggevende. Ik was heel blij dat er een bureau tussen ons stond.”

Hij stuurde haar vanuit eigen ongemak naar huis. “Even bijkomen.”
In het team werd er ondertussen gepraat. Collega’s werden onzeker.
“Als dit al ongewenste omgangsvormen zijn, wat staat ons dan nog te wachten? Straks kunnen we niks meer zeggen. Dit voelt heel ongemakkelijk. Wij voelen ons ook onveilig.”

Het liefst wilde Nick het laten rusten. Maar hij voelde ook: als ik nu niets doe, dan gaat het een eigen leven leiden en loop ik misschien zelf risico. Dan gaat het zich tegen mij keren.
Dus ging hij naar de vertrouwenspersoon.
En daar begint een vaak onderbelicht onderdeel van je vak: ‘gevraagd adviseren’.

Wat doet Judy?
Allereerst erkent zij Nick. Niet zijn gelijk, maar zijn zoektocht en onzekerheid. Dat hij de moed heeft over deze situatie te sparren en zijn kwetsbaarheid te delen.
Dat is geen zwakte, dat is leiderschap.

Vanuit haar opvangende, informerende én adviserende rol geeft zij ruimte aan zijn verhaal. Ze vraagt door. Niet alleen op de feiten, maar ook op wat er door Nick heen gaat. Zijn ongemak. Zijn zorgen. Zijn angst. Zijn behoefte aan veiligheid, óók als leidinggevende.
Wanneer Nick toe is aan de vraag “hoe nu verder?”, verkent Judy zijn doelen.

Nick wil:

• geen gedoe,
• een veilige werkplek voor Christa,
• rust en veiligheid in het team,
• en eerlijk is eerlijk: ook veiligheid voor zichzelf.

Dat is een legitieme combinatie, maar geen makkelijk opgave.

Dan volgt een essentieel onderdeel in het gesprek: voorlichting richting leidinggevende.
Wat zijn ongewenste omgangsvormen eigenlijk?
Wie bepaalt of iets gewenst of ongewenst is?

Judy benoemt de definitie zoals wij die hanteren:

Gedrag dat als ongewenst en/of kwetsend wordt ervaren en tot doel of gevolg heeft dat iemand zich niet langer veilig voelt op de werkplek.

En meteen wordt zichtbaar wat deze definitie zo ingewikkeld maakt: het subjectieve karakter.
Iedereen kan, met de beste bedoelingen, de plank misslaan.

Bij doorvragen zegt Nick dat hij Christa lastig vindt: zij “doet moeilijk”, “bederft het teamuitje” en “verpest de sfeer in het team”.
Dan benoemt Judy iets wezenlijks:
“Je weet vaak niet waarom iemand iets als kwetsend ervaart. Dat heeft te maken met persoonlijke grenzen, normen, een rugzak, het eigen referentiekader.”

Dat is geen oordeel. Dat is de realiteit.
Maar subjectief betekent niet willekeurig.

Om dat onderscheid te verhelderen, introduceert Judy het billenknijpersarrest.
Ze schetst het voorbeeld: een directeur die in een schaars verlichte ruimte zijn hand richting de bilnaad van een medewerker beweegt. “Oeh, dark room.”
De Hoge Raad oordeelde uiteindelijk dat dit geen objectiveerbaar feit was in juridische zin; het was als grap bedoeld en de beleving van de medewerker hing samen met diens incestverleden.

Dat arrest is ongemakkelijk en juist daarom zo leerzaam.

Judy stelt Nick de vraag: “Wat als jouw directeur dit bij jou zou doen?”
Dat zou voor Nick ver over de grens gaan. Hij is nu zichtbaar in contact met zijn eigen grens en snapt nu beter dat iedereen recht heeft op een eigen persoonlijke grens. Dat niemand voor hem kan bepalen dat het een geintje is.

Daarmee komt het gesprek op het belang dat iedere medewerker recht heeft op diens eigen persoonlijke grens en een veilige werkplek. Dat het niet alleen gaat om objectiveerbare grenzen die voor iedereen grensoverschrijdend zijn. Dat het belangrijk is om hierover met het team in gesprek te zijn omdat anders iedereen diens eigen persoonlijke grens hanteert en – voordat je het weet- het recht van de sterkste of de meerderheid geldt.

Vanuit het voorbeeldbeleid ongewenste omgangsvormen worden Nicks taken helder:

• preventie en zorgdragen voor een veilige werkplek voor álle medewerkers;
• signalen serieus nemen en niet bagatelliseren;
• ruimte maken voor gesprek en begeleiding;
• escalatie voorkomen door tijdig handelen;
• en óók: zorgen voor zichzelf als leidinggevende.

Dat betekent niet: alles oplossen.
Maar wel: verantwoordelijkheid nemen voor het proces en herstel van de ervaren onveiligheid.

Samen sparren Judy en Nick:

• Wat heeft Christa nodig?
• Wat vraagt dit van jou in communicatie?
• Wat heeft het team nodig?
• Welke kaders moet jij stellen?
• Welke ondersteuning heb jij nodig?

Judy neemt het niet over, maar helpt Nick passende keuzes te maken.

In onze opleidingen horen we vaak terug dat vertrouwenspersonen nauwelijks toekomen aan hun adviserende rol richting leidinggevenden.
Dat is een gemiste kans.

Nick is geen uitzondering. Veel leidinggevenden verdwalen zodra ongewenste omgangsvormen hun leiderschap raken.
Vertrouwenspersonen zijn op dit terrein vaak veel beter toegerust dan zij.

Daar ligt in de adviserende rol van de vertrouwenspersoon een enorm potentieel:
niet alleen voor de individuele medewerker, maar ook voor het team, de leidinggevende en de organisatie als geheel.

Niet door te sturen.
Maar door te luisteren, te informeren en te spiegelen.
Dat is vakmanschap.

Deze casus laat zien hoe snel veiligheid kan gaan schuiven.
En hoe essentieel het is dat vertrouwenspersonen hun adviserende rol durven innemen. Wil je hiervoor toerusten? Volg dan onze nascholing: Opbouwen samenwerkingsrelatie met leidinggevenden en hen adviseren

Niet als expert die het weet, maar als sparringpartner.
Zo wordt de adviserende rol van de vertrouwenspersoon geen ingrijpmiddel, maar een stille kracht in het bouwen aan sociale veiligheid.

Hartelijke groet,
Marcel van Oss

Directeur/ trainer
VAN OSS & PARTNERS | OPLEIDING VERTROUWENSPERSOON
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl 

Heb je vragen of feedback? Mail: marcel@trainingvanoss.nl