opinie Signaleren als vertrouwenspersoon: er is geen standaardaanpak

Ina stelde mij onlangs een van de lastige vragen binnen het vak van vertrouwenspersoon: “Wanneer moet je als vertrouwenspersoon eigenlijk een signaal afgeven? En als je besluit dat dat nodig is, hoe doe je dat dan zorgvuldig?”

Het lijkt een vraag waarop een protocol of duidelijke norm antwoord zou moeten geven. Bij drie vergelijkbare signalen wel, bij twee niet.
Eerst altijd anoniem. Pas als dat onvoldoende helpt, noem je een naam. Of juist nooit een naam zolang hulpvragers anoniem willen blijven.

Zo eenvoudig is het niet.

De signalerende rol vraagt iedere keer opnieuw om een professionele afweging. Niet alleen óf je signaleert, maar ook wanneer, wat je deelt, hoe je het formuleert, bij wie je het neerlegt en wat er daarna kan gebeuren.

Aan de ene kant staat de vertrouwelijkheid van medewerkers. Zij vertellen hun verhaal soms juist omdat ze erop vertrouwen dat hun naam niet verder komt. Niet zelf willen melden kan voortkomen uit angst voor repercussies, verlies van baan, ongeloof, uitsluiting of verdere escalatie.

Aan de andere kant heeft de organisatie verantwoordelijkheid voor een veilige werkomgeving. Wanneer meerdere medewerkers gedurende langere tijd vergelijkbare ervaringen beschrijven, mensen uitvallen of vertrekken en mogelijk een patroon zichtbaar wordt, kan niets doen óók onzorgvuldig worden.

We zien vertrouwenspersonen die veel signalen oppikken, maar er niets mee doen omdat ze niet naar iemand willen wijzen. Ondertussen lopen ze zelf rond met een knoop in hun maag, omdat ze wél weten wat er speelt.

En er is een derde perspectief. Degene op wie het signaal betrekking heeft, heeft eveneens recht op zorgvuldigheid. Een vaag persoonsgericht signaal als “er zijn meerdere meldingen over jou” kan bijzonder belastend zijn wanneer nauwelijks duidelijk is waarop iemand kan
reageren.

Een signaal mag daarom niet ongemerkt veranderen in een vaststaand feit, een beschuldiging of een dossier. De vertrouwenspersoon onderzoekt niet, stelt geen schuld vast en neemt de verantwoordelijkheid van de organisatie niet over.

Het aantal medewerkers kan relevant zijn, maar is nooit beslissend. Drie vergelijkbare verhalen kunnen wijzen op een patroon, maar ook samenhangen met één conflict of onderlinge beïnvloeding. Tien verhalen kunnen ernstig zijn, maar ook dan weet de vertrouwenspersoon nog niet wat feitelijk is gebeurd.

Je moet dus verder kijken.

Hoe concreet zijn de ervaringen? Komen ze onafhankelijk van elkaar naar voren? Zijn er overeenkomsten én verschillen? Speelt er een reorganisatie, arbeidsconflict of verbetertraject? Is er een machtsverschil? Hoe ernstig is de impact? Zijn mensen uitgevallen, vertrokken of bang geworden om zich uit te spreken?

En: kunnen medewerkers misschien eerst worden ondersteund om zelf stappen te zetten? Is een algemeen of geanonimiseerd signaal voldoende? Kan hetzelfde doel op een minder ingrijpende manier worden bereikt? Hoe groot is het risico dat mensen ondanks anonimisering toch herkenbaar zijn?

Zorgvuldig signaleren begint bovendien niet pas wanneer je een signaal wilt afgeven. Het helpt enorm wanneer vooraf duidelijk is wie jouw gesprekspartner is, welke afspraken binnen de organisatie gelden en bij wie signalen thuishoren. Dat vraagt om een goede samenwerkingsrelatie en om vertrouwen dat al vóór een spannend signaal is opgebouwd.
Zie Opbouwen samenwerkingrelatie met leidinggevenden en hen adviseren

Want minstens zo belangrijk is wat er ná het signaal gebeurt.
Begrijpt de leidinggevende het verschil tussen ervaringen, signalen en vastgestelde feiten? Wordt zorgvuldig en proportioneel gehandeld? Of ontstaat paniekvoetbal: onmiddellijk iemand aanspreken, onderzoek aankondigen of maatregelen nemen?

Een signaal afgeven vraagt daarom ook verwachtingsmanagement. Wat geef ik precies door? Wat weet ik niet? Wat kan de organisatie met deze informatie? En welke vervolgstap past bij de ernst en zekerheid die er op dat moment zijn?

Signaleren is dus niet alleen informatie doorgeven. Het vraagt vooruitdenken over wat je met die informatie in beweging zet.

We bespraken dit thema als trainers in ons werkoverleg. Ook tussen ervaren professionals bleken de afwegingen te verschillen. Hoe algemeen of concreet formuleer je? Wanneer wordt persoonsgerichte signalering noodzakelijk? Bij wie leg je het neer? En hoeveel bespreek je vooraf over wat de ontvanger ermee kan doen?

Die verschillen waren waardevol. Het maakt zichtbaar hoeveel factoren steeds opnieuw moeten worden gewogen.
Voor de signalerende rol bestaat geen one size fits all.

Dat betekent niet dat alles subjectief is. Een professionele vertrouwenspersoon moet kunnen uitleggen welke factoren zijn meegewogen en waarom in deze situatie voor deze aanpak is gekozen.

Soms is een algemeen trendsignaal voldoende. Soms moet concreter gedrag worden benoemd. In uitzonderlijke situaties kan persoonsgerichte signalering aan de orde zijn.

Een protocol kan die afweging niet voor je maken. Het kan wel helpen om geen belangrijke factoren over het hoofd te zien.

Daarom ontwikkelden we de Werkkaart zorgvuldig signaleren: 10 stappen voor de professionele afweging.
Niet als afvinklijst, maar als houvast bij de vragen die er werkelijk toe doen: Is signaleren nodig? Hoe signaleer ik? Wat deel ik wel en niet? Aan wie? En waarom is juist deze aanpak in deze situatie verantwoord?

Hartelijke groet,
Marcel van Oss

Directeur/ trainer
VAN OSS & PARTNERS | OPLEIDING VERTROUWENSPERSOON
www.opleidingvertrouwenspersoon.nl 

Heb je vragen of feedback? Mail: marcel@trainingvanoss.nl