Hou je kaders scherp

Jane begeleidt als bedrijfsmaatschappelijk werker en coach regelmatig de directievergaderingen, zeker als er gevoelige kwesties op tafel liggen.  Toen de rol van vertrouwenspersoon ingevuld moest worden dacht ieder van de directie meteen aan Jane.

Jane stuurt me de onderstaande mail, omdat ze nu een beetje vastloopt:

"Hallo Marcel,
Sinds enkele jaren vervul ik de functie van vertrouwenspersoon
Mijn vraag:
Een collega heeft zich tot mij gewend: hij voelt zich onheus bejegend door zijn manager en wordt overgeplaatst naar een andere cluster. Op zich vindt hij die overplaatsing wel in orde, maar de manier waarop niet. Hij krijgt namelijk allerlei verwijten over wat hij de laatste jaren allemaal fout heeft gedaan, maar waar hij tot dan nooit iets over gehoord had. En ook recentelijk zijn er een paar strubbelingen geweest, waar hij wel steeds contact over heeft gezocht met de manager, maar nooit gekregen. Zijn manager vertelt eigenlijk het omgekeerde verhaal: als medewerker zou hij contact vermijden en uit contact gaan. Hij is een 'eigenwijs ongeleid projectiel'… je kent het wel.
 
De medewerker voelt zich van zijn eer beroofd omdat hij stante pede moet verhuizen naar een andere cluster. Hij is niet meer welkom op zijn oude werkplek. Afscheid van collega's en cliënten is niet toegestaan. Kortom hij voelt zich weggebonjourd, na tien jaar trouwe dienst binnen dit cluster met zeer moeilijke cliënten.
 
Hij gaat zijn verhaal bij de Raad van Bestuur doen. Dat gesprek verloopt redelijk, maar de brief die de directeur later stuurt is teleurstellend. Die brief heeft de medewerker (de melder) aan mij doorgestuurd. Er staan veel complimenten in over hoe goed de medewerker is en dat hij super op zijn plek is op de volgende werkplek. Over de pijn en het onrecht wat de medewerker voelt, wat hem door de manager is aangedaan, staat echter niets vermeld:
Veel gaat over de pleister, niks over de wond. Veel over de toekomst, niks over het verleden.
 
Interessant om te weten is dat ik juist met de directeur in gesprek ben over dit soort zaken.
Mijn relatie met de directeur (Arnold) is goed. Maar ik vind het ook wel spannend om af te tasten hoe ver ik kan gaan. Wat ik tegen hem kan zeggen. Wat pikt hij wel van me en wat niet? Ik voel ook wel verlegenheid bij Arnold, hoe je nou met dit soort dingen omgaat.
Hij vraagt niks aan mij, maar ik heb wel wat te vertellen, denk ik, snap je?
 
Wat ik nu zou willen zeggen tegen de directeur: ' het enige wat je hoeft te doen
is de medewerker te erkennen in het onrecht wat hem is aangedaan.' De medewerker wil helemaal geen excuses of zo, hij wil ook niet terug. Hij wil alleen maar horen: je hebt tien jaar lang uitstekend gewerkt op die oude locatie. En misschien wil hij ook nog horen: dit en dat heb je niet goed gedaan… Of misschien wil hij horen: je past niet meer in het plaatje van de nieuwe clustermanager… Wat dan ook, maar het steekt hem dat hij niet erkent wordt in zijn verdienste voor zijn omgang met cliënten en zijn werk op het cluster. Als hij daarin erkend wordt, is de pijn over en kan hij verder op het nieuwe cluster.
 

Nu dan eindelijk mijn vraag…
Ik ziet het een soort van mislopen tussen de directeur en deze medewerker.
Wat kan ik daarmee? Ik kan aan de medewerker vragen: vind je het goed als ik dit ga bespreken met Arnold? Maar dan ben ik aan het overnemen. Ik kan aan Arnold vragen: vind  je het goed als ik iets over deze casus zeg? Maar dan schend ik de vertrouwensband.
Ik kan aan beiden vragen: zullen we met zijn drieën om tafel gaan? Maar dan weet ik niet of Arnold wel voldoende manoeuvreerruimte heeft. Of misschien heb ik zelf dan te weinig manoeuvreerruimte… Nou dat dus.
Wat is wijsheid, Marcel?"

Wat is wijsheid?
Stel dat deze casus aan jou wordt voorgelegd in de rol van sparringpartner of in intervisie. Wat  is het kernprobleem? Wat is je rol als vertrouwenspersoon? Wat is in deze situatie lastig of een dilemma?  Wat zijn je gedachten rondom het acteren in deze situatie?

Helpersrol/ reparatie reflex
Melder vertelt dat hij last heeft van ongewenst gedrag. Jane schiet als vertrouwenspersoon al snel in de helpersrol. Er wordt iemand onrecht aangedaan. De valkuil is dan dat je te weinig tijd en ruimte neemt om door te vragen en in kaart te brengen of er daadwerkelijk sprake is van ongewenste omgangsvormen of integriteitsschendingen. Vooralsnog lijkt het met name te gaan om een taakconflict.
Je helpt, want de melder heeft immers last van ongewenst gedrag. Het ontrafelen van wat er precies aan de hand is, krijgt te weinig aandacht. In het gesprek wat ik met Jane heb, blijkt er met name toch sprake te zijn van een arbeidsconflict. Daarnaast voet de melder zich ook genegeerd. In die zin kan er tevens sprake zijn van ongewenste omgangsvormen. Neem als vertrouwenspersoon er de tijd voor om de vermenging van arbeidsconflict en ongewenste omgangsvormen voor zowel de melder als voor jezelf helder te krijgen. Waar zit met name de pijn? Welke ondersteuning is er op beide terreinen nodig? Voor de ondersteuning inzake het arbeidsconflict kom je in de rol van doorverwijzer. Ook als doorverwijzer neem je de tijd om de criteria van de melder in kaart te brengen, de mogelijkheden te schetsen, de voor- en nadelen van keuzes met de melder in kaart te brengen en je helpt hem een eigen passende keuze te maken.

Doorverwijzen naar jezelf
Voor de ondersteuning in het arbeidsconflict kan de melder wederom terecht bij Jane. Jane verwijst door naar zichzelf. In het gesprek hierover wordt duidelijk dat Jane eigenlijk niet echt weet of zij het gesprek met melder heeft gehad in haar hoofdfunctie of in haar functie van vertrouwenspersoon. Wanneer je als bedrijfsmaatschappelijk werker en coach in je hoofdfunctie ook naar mensen luistert en hen ondersteunt kan het van minder belang lijken om te weten in welke hoedanigheid je wordt benaderd.
Ik zou willen zeggen: het tegendeel is waar. Juist dan komt het erop aan hier helderheid over te schetsen in de kop van het gesprek en de melder te informeren over je rol en werkwijze in beide functies. Het biedt helderheid aan de melder maar ook helderheid over de kaders van je eigen rol. Voor Jane liepen de rollen van hoofdfunctie en nevenfunctie door elkaar heen. Jane had noch voor zichzelf noch voor de melder de kaders neergezet. Zij opereerde vanuit beide functies. Ze hoefde niet eens door te verwijzen naar zichzelf, want zij werkte al vanuit beide functies.

Valkuil na valkuil/ Signalerende en adviserende rol
De reparatiereflex en de rolverweving deden zich beiden ook weer voor in het dilemma de situatie te bespreken met directeur Arnold. Ook met de directie blijkt het fundament van samenwerkingsrelatie niet te zijn opgebouwd. Ook Arnold is zich niet bewust van de kaders van de twee verschillende functies die Jane vervult.
Daarnaast ga je als vertrouwenspersoon niet over arbeidsconflicten, stap je niet over van je opvangrol in je adviserende rol en neem je de regie niet over van de melder.
Vertrouwenspersoon ken je valkuilen en hou je kaders scherp

In het kader van je functie scherp houden, hebben we uit onze basisopleiding vertrouwenspersoon de belangrijkste modules geselecteerd voor een geaccrediteerde nascholing die je in deze coronatijd via e-learning kan volgen opdat je weer helemaal scherp in de kaders van je functie staat.

Hartelijke groet,

Marcel van Oss
Directeur/ trainer
VAN OSS & PARTNERS | OPLEIDING VERTROUWENSPERSOON