“Als leidinggevende voel ik me soms vogelvrij. Alsof ik voortdurend op eieren moet lopen, uit angst iets verkeerds te zeggen of te doen.” Deze verzuchting, uitgesproken tijdens een training ‘leiderschap omgangsvormen', blijft bij mij hangen. Want hij raakt een diepere waarheid over de rol van leidinggevenden in een tijd waarin het gesprek over grensoverschrijdend gedrag, sociale veiligheid en moreel leiderschap urgenter is dan ooit. Maar juist in die urgentie sluimert ook een nieuw risico: dat de leidinggevende zelf steeds onveiliger komt te staan. Zoekend en onzeker: het ongemak van de leidinggevende Steeds vaker blijkt het voor leidinggevenden lastig om hun weg te vinden in het complexe veld van sociale veiligheid en ongewenste omgangsvormen. Ze voelen zich handelingsverlegen, soms zelfs handelingsonbekwaam. Vragen stapelen zich op: Wat mag ik nog zeggen? Hoe spreek ik iemand aan zonder over een grens te gaan? Wanneer is een grap niet meer gepast? Wat vroeger ‘normaal' was, is dat nu vaak niet meer. En dat vraagt om herijking van normen én om bewustwording. Die zoektocht wordt bemoeilijkt door het feit dat veel gedragingen subjectief worden beleefd. Wat voor de één een onschuldige opmerking is, voelt voor de ander als grensoverschrijdend. Bij ongewenste omgangsvormen gaat het om de ervaring, niet om de bedoeling. Juist omdat die beleving persoonlijk is, worstelen leidinggevenden met de vraag hoe ze hier op een zorgvuldige en constructieve manier mee om kunnen gaan. Ondertussen wordt er wél van hen verwacht dat ze het voortouw nemen.
De wereld is veranderd. Terecht. Er is meer aandacht voor machtsverhoudingen, micro-agressie en ongewenste omgangsvormen Maar met die toegenomen aandacht komt ook een verhoogde kwetsbaarheid voor de leidinggevende zelf. Want hoe geef je invulling aan je voorbeeldrol, als je tegelijkertijd bang bent om iets verkeerd te doen? Hoe blijf je trouw aan je verantwoordelijkheid én aan jezelf? Er zijn situaties waarin leidinggevenden zelf het gevoel hebben slachtoffer te zijn van onveiligheid. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker, nadat hij is aangesproken op zijn functioneren, een klacht indient wegens ongewenst gedrag. De kaarten liggen dan ineens heel anders. Het risico bestaat dat het geven van feedback of het voeren van een stevig gesprek wordt ervaren als intimiderend of discriminerend. En dan is de schade al snel groot. Leidinggevenden worden voorzichtiger. Ze durven medewerkers minder snel aan te spreken, minder duidelijk te zijn. Uit angst om de plank mis te slaan – en vervolgens te worden beschuldigd. Een dergelijke voorzichtigheid heeft echter een prijs. Want als niemand meer iets zegt, broeit er van alles onder de oppervlakte. En dat is misschien wel de grootste bedreiging voor een veilige werkomgeving: het zwijgen.
Elke melding van ongewenste omgangsvormen verdient het om serieus genomen te worden. Tegelijkertijd is het belangrijk om onderscheid te maken tussen subjectieve ervaring en ‘objectiveerbare feiten'. Bij ‘objectiveerbare' feiten gaat het om gedrag dat door een ‘gemiddelde werknemer' als ongewenst en grensoverschrijdend zou worden ervaren. Waar het ene vraagt om gesprek en herstel, vraagt het andere om duidelijke actie. Een medewerker die zich ongemakkelijk voelt bij een opmerking van een collega heeft recht op erkenning en ondersteuning. Maar als een leidinggevende stagiaires herhaaldelijk fysiek benadert, is dat onacceptabel. Zeker in schrijnende gevallen, zoals iemand die bh-bandjes losmaakt of zich opdringt. Dan worden duidelijke grenzen overschreden. Dan is het geen kwestie van beleving meer. Dan is ingrijpen geen keuze, maar een plicht. Bij stevige maatregelen, zoals een officiële waarschuwing, sancties of ontslag, is het essentieel dat er sprake is van objectiveerbare feiten. Alleen op basis daarvan mag zo'n stap worden gezet. Deze objectiveerbaarheidstoets is geen juridische ontkenning van iemands gevoel, maar een noodzakelijke waarborg tegen willekeur.
Een leidinggevende is niet slechts ‘beoordelaar' van gedrag, maar juist bij uitstek iemand die dient bij te dragen aan herstel van veilige werkrelaties. Wanneer een medewerker zich onveilig voelt door het gedrag van een collega of leidinggevende, is het de taak van de leidinggevende om vanuit diens meerzijdige partijdigheid allereerst beide kanten van het verhaal te horen. En vervolgens de verantwoordelijkheid niet direct terug te leggen bij de medewerkers met een simpel “los het samen maar op”, maar door actief bij te dragen aan een constructief gesprek. Een driegesprek — waarin ruimte is voor beleving, emotie én behoefte — kan al veel oplossen. Pas wanneer blijkt dat de situatie complexer is, kan er een bemiddelaar of mediator worden ingeschakeld. Het uitgangspunt blijft: hoe herstellen we voor alle betrokkenen de veilige werkplek en hoe kunnen we van deze situatie leren?
In veel organisaties ligt de lat hoog. Er is terecht meer aandacht voor meldingen, gedrag en cultuur. Maar in die cultuur kan ook iets omslaan. De leidinggevende Marco sprak twee medewerkers aan op niet-integer gedrag. Kort daarna dienden zij een klacht in wegens discriminatie. De directeur besloot de melding serieus te nemen — terecht — maar kon niet goed omgaan met het spanningsveld tussen hoor en wederhoor. Marco werd op non-actief gesteld en kreeg een aantekening in zijn dossier. Daarmee werd zijn veiligheid als leidinggevende ondergeschikt gemaakt aan de veiligheid van de klagende medewerkers. Het effect? Andere leidinggevenden in de organisatie werden terughoudender. Durf ik nog wel iemand aan te spreken? Wat als ik dan zelf de klos wordt? De schade voor het klimaat van sociale veiligheid was groot.
“Er wordt van mij verwacht dat ik me afstem op iedere individuele medewerker, op diens kwetsbaarheden, gebruiksaanwijzing en grenzen,” zei een leidinggevende. “Maar wie stemt zich af op mij?” Het is een terechte vraag. Ook leidinggevenden verdienen erkenning van hun positie en kwetsbaarheid. Het is een misverstand te denken dat sociale veiligheid alleen voor medewerkers zou gelden. Ook leidinggevenden hebben recht op een veilige werkplek. Dat vraagt om bewustzijn binnen de hele organisatie. Niet alleen over de verantwoordelijkheid van de leidinggevende en de urgentie om in eigen spiegel te kijken, maar ook over diens rechten, behoeften en grenzen.
In de praktijk zien we twee reflexen die beide schadelijk zijn: een overkill aan maatregelen bij subjectieve ervaringen én het wegkijken bij objectiveerbare feiten. Beiden ondermijnen het vertrouwen van medewerkers in de organisatie. Voor leidinggevenden is het zorgen voor een sociaal veilig werkklimaat voor zowel de medewerkers als voor henzelf een balanceeract. Het vraagt om de juiste balans tussen ernst en nuance, tussen luisteren en begrenzen, tussen nabijheid en objectiviteit. Leiderschap op dit terrein is niet eenvoudig, maar wel essentieel.
We kunnen niet van leidinggevenden verwachten dat ze de sociale veiligheid in een organisatie alleen dragen. Zij hebben ondersteuning nodig, handvatten, reflectie én rugdekking. Sociale veiligheid is geen individuele verantwoordelijkheid — het is een gedeelde opgave. Een cultuur waarin ook leidinggevenden veilig kunnen spreken, leren, corrigeren en herstellen, is de enige weg naar een echt veilige werkomgeving voor iedereen.
Dat vraagt van leidinggevenden een fijngevoelig kompas. Maar het vraagt nog veel meer van de organisatie: duidelijkheid, steun, en kaders. Want een leidinggevende is geen rechter. Hij of zij moet kunnen terugvallen op een ethisch kader, een helder protocol en de ondersteuning van HR of andere professionals. En dat raakt aan iets fundamenteels: de rol van de leidinggevende als moreel kompas in de organisatie. Niet boven de mensen, maar ertussen. Niet als beoordelaar, maar als verbinder. Juist in situaties waarin de onzekerheid groot is en zaken onder hoogspanning staan, ligt er een taak om rust te brengen, ruimte te maken voor verhaal en herstel, en te zorgen dat iedereen zich gehoord voelt. Ook – en misschien wel juist – de beschuldigde. Want het feit dat iemand wordt aangesproken of beschuldigd, betekent nog niet dat hij of zij schuldig is. Beide partijen verdienen ondersteuning. Een vertrouwenspersoon voor de melder, een begeleider voor de beschuldigde.
Het is dan ook hoog tijd dat we het beeld loslaten van de leidinggevende als alwetende stuurman. We mogen best erkennen dat ook zij fouten maken, zoeken, vallen en opstaan. Dat ook zij vragen hebben, onzeker zijn, en soms niet weten wat te doen. Dat vraagt om ruimte voor reflectie, intervisie, scholing – en vooral: compassie. Want pas als leidinggevenden zich veilig voelen, kunnen ze ook veiligheid bieden. En ja, dat betekent ook dat we van hen mogen verwachten dat ze blijven leren, in de spiegel kijken, reflecteren op het eigen gedrag en zich verplaatsen in hun mensen. Het betekent niet dat alles moet kunnen, of dat onhandigheid een vrijbrief is. Integendeel. Leidinggevenden hebben een machtspositie, en daarmee een voorbeeldfunctie. Dat brengt verantwoordelijkheid met zich mee. Maar laten we die verantwoordelijkheid niet verwarren met perfectie. Een goede leider beschikt over de bereidheid om te leren, het gesprek aan te gaan en het ongemak te verdragen. Juist die houding maakt het verschil. Vanzelfsprekend is er geen draaiboek dat elke situatie afdekt. Maar er is wel een houding die richting geeft: nieuwsgierigheid, compassie, en de bereidheid om bij te sturen. En daar ligt de kracht van moreel leiderschap: niet in het weten, maar in het zoeken. Niet in het beschermen van jezelf, maar in het zorgen voor de ander, zonder dat dit ten koste gaat van jezelf. Niet in de angst voor een klacht, maar in de moed om het gesprek aan te gaan. Het is een uitdaging. Daarom raden we vertrouwenspersonen onze tweedaagse nascholing 'Opbouwen samenwerkingsrelatie met leidinggevenden' aan. Leidinggeven zijn zeer gebaat bij onze training ‘leiderschap omgangsvormen'. Want een veilige werkomgeving is geen resultaat, maar een proces, dat begint bij mensen die durven leiden met hun hart – ook als ze zich soms onveilig voelen. Die ondanks hun eigen kwetsbaarheid zorg blijven dragen voor de veiligheid van anderen. En die weten dat de echte kracht zit in het erkennen van je eigen grenzen én in het bewaken van die van een ander.
Wil je reageren, mail me dan: info@trainingvanoss.nl
Hartelijke groet, Marcel van Oss Directeur/ trainer VAN OSS & PARTNERS | OPLEIDING VERTROUWENSPERSOON www.opleidingvertrouwenspersoon.nl
Stop seksuele intimidatie!
info@trainingvanoss.nl
T: 073 - 612 74 73
Inschrijven voor cursus
Aanmelden nieuwsbrief
Contact opnemen
Volg je bij ons een e-learning of de basisopleiding met e-learning modules?
Inlog e-learning