Integriteit kun je het beste omzeilen

“Ik werk sinds kort als directeur in een groot bedrijf in de zakelijke dienstverlening. We gaan als managementteam vaak uit eten, om te praten over de zaak (het gaat financieel niet zo goed), om te roddelen over onze financiers, et cetera. De restaurants hebben altijd minimaal 1 Michelin ster en regelmatig wordt de avond afgesloten met een fles cognac van 250,- .ik voel me hier niet prettig bij, want onze adviseurs zitten meer en meer ‚ op de bank'. En onze 'uitstapjes' zijn voor iedereen erg zichtbaar.

Een andere collega bestelt tien Zeilkalenders à € 50,- per stuk en laat zijn secretaresse een bos bloemen van € 50, - bestellen op kosten van de zaak voor zijn vader. Dat voelt niet goed, maar we hebben er ook geen duidelijke afspraken over. Als een medewerker dit zou doen is dit reden voor ontslag.
Ik heb de moed mijn collega na een vergadering aan te spreken: “Ik hoorde dat je tien kalenders hebt besteld kun me dat uitleggen, want we verkopen advies, geen zeilboten? ” “dat is voor de zaak” reageert hij ijzig. Ik weet als ik nu doorga dan zijn we in oorlog en laat het er bij zitten. Later laat een andere collega door een medewerker een paar extra schoenen bij hem thuis ophalen. Hij was ze vergeten en ze zitten zo gemakkelijk….Ruim 150 kilometer rijden.. Op kosten van de zaak, in de tijd van de zaak…..

Ik realiseer me - doordat ik deze zaken heb laat lopen - nu involved ben. Ik heb ik niet langer recht van spreken. Daarbij lijkt het wel of iedereen alles tegenwoordig maar normaal vind. "Ben ik dan ouderwets? Moet ik mijn normen en waarden aanpassen aan mijn nieuwe werkomgeving? Word ik gesteund door het MT, als ik hierover het gesprek aanga? Of wordt mij als boodschapper de kop afgehakt omdat iedereen wel boter op zijn hoofd heeft?" Ik schat in het laatste.

Wellicht voor vertrouwenspersonen een mooi voorbeeld op het moment van het opbouwen van samenwerkingsrelatie met het eigen MT?
Feitelijk moet elke top van een organisatie er eerst aan toe zijn om met elkaar in gesprek te zijn over integriteit voordat zij integriteitsbeleid implementeren en vertrouwenspersonen integriteit aanstellen. Eerst in de eigen spiegel durven kijken en elkaar een spiegel voor mogen durven houden. Eerst zelf het gesprek aangaan over wat verstaan WIJ onder integriteit? Wat zijn onze normen en waarden? Waar wordt het voor ons lastig om integer te handelen? Voor welke dilemma's staan we? Waar gaan onze eigen belangen zwaarder wegen? Wat doen wij als een collega ons een spiegel voorhoudt? Hoe is het gesteld met onze voorbeeldfunctie? Wat is de boter op het eigen hoofd? Waar liggen de risico's voor mijzelf, de medewerkers en de organisatie? Waar liggen onze drempels om met elkaar hierover in gesprek te gaan? Wat zijn onze belangen om dit gesprek te vermijden. Kan ons gedrag in de krant?

Als de top met elkaar dit gesprek niet aangaat dan is er voor medewerkers weinig reden om misstanden te melden. Dan vreest de melder een zelfde behandeling als Arthur Gotlieb van de NZA: karaktermoord van de melder en de gemelde misstand wordt omzeild. Een melding raakt namelijk vaak aan de verantwoordelijkheid en het tekort schieten van leidinggevenden. Het raakt direct de eigen positie en de eigen belangen. Kijk je dan in de spiegel of ga je vechten om te overleven? Mag men in de organisatie leren van fouten of word je afgerekend?

Ga je zeilen of omzeilen?

Zie ook de uitzending van Zembla ‘de dood van een klokkenluider 'over Arthur Gotlieb van de NZA


Marcel van Oss

januari 2015